En una «guerra abierta» por el Talento, Zigor Ezpeleta, director de RRHH de Mondragón defendió una dirección de personas basada en la empatía, la transparencia o la honestidad, entre otros aspectos El Colegio de Médicos de Pamplona acogió el acto de entrega de los diplomas y reconocimientos concedidos por la Asociación Navarra de Empresas de Economía Social, ANEL, a los asistentes a la IV edición de los programas de formación en ‘Liderazgo Participativo’ que promueve dicha organización. 
Su presidente, Ignacio Ugalde, además de realizar un saludo de bienvenida y valorar positivamente la trayectoria seguida hasta la fecha en este tipo de formación afirmó que «un buen liderazgo está basado en la confianza y el diálogo constante» por lo que, demandó la necesidad de dotar a las empresas de «espacios abiertos para el empoderamiento de las personas«.
Asimismo, Ugalde señaló que continuarán con este tipo de programas ya que «queremos líderes en nuestras empresa que sean agentes del cambio» porque, en su opinión, «sólo un liderazgo bien entendido y ejecutado puede llevar a promover a las personas». Con estas palabras el presidente de ANEL cedió la palabra a Zigor Ezpeleta, director de RRHH de Corporación Mondragón, el segundo empleador en nuestro territorio, que, además de actuar como «padrino» de la IV promoción del curso en Liderazgo Participativo ofreció una conferencia titulada «Personas, Liderazgo, Participación y Futuro». SITUACIÓN PRESENTE Ezpeleta inició su intervención con un análisis de lo que, bajo su punto de vista, son algunas de las «claves del momento» entre las que mencionó como más destacadas: Un proceso de cambio basado en la agilidad y la rapidez lo que hace que el tamaño «no garantiza nada« y tanto las empresas como las personas deban situarse entre dos dinámicas contrapuestas: rigidez de la estructura (tanto de las organizaciones como de los propia mentalidad de las personas) contra necesaria flexibilidad o adaptabilidad al entorno. Automatización. La digitalización no es una opción, es un requerimiento de unos tiempos en el que vuelve la integración de personas y máquinas para generar un nuevo tipo de ‘inteligencia artificial’. Esto supondrá que muchos puestos van a desaparecer; otros, la gran mayoría, exigirán una cierta dosis de actualización de contenidos. En todo caso, serán empleos con cierta especialización vinculados a un mantenimiento de una situación de precariedad que generará tensiones dentro del cuerpo social
«Habrá desempeños,de muy alta especialización y capacitación profesional, que solo podrán ser asumidos por una minoría que sí tendrán garantizado su puesto de trabajo»
La empresa, por lo tanto, se verá abocada a atraer y retener el talento y eso sólo será posible desde nuevos planteamientos en los que no prime tanto la generación de empleo como la búsqueda de espacios que garanticen «la mejor empleabilidad» de los miembros de la organización.
Para este último escenario, Zigor Ezpeleta invitó a los presentes a analizar y reflexionar sobre los siguientes «aprendizajes» que tenemos por delante y que, tal y como expresó, eran fruto de la experiencia que ha llevado a cabo en su trayectoria profesional. COMPROMISO Solo es posible en un escenario de «relaciones sanas» dentro del equipo, con un liderazgo responsable, que permita cierta autonomía a sus miembros y basado siempre en un proyecto compartido que dé sentido al trabajo que se realiza. Y, pese a que se cumpla todo lo anterior, siempre habrá un 13% de media de personas que jamás estarán comprometidas con la empresa, por lo que también esto hay que asumirlo y soportarlo de la mejor forma posible. DIRECCIÓN Algunos de los «factores de futuro» que más valoran las organizaciones del futuro son: la positividad porque «el lidereazgo va de personas, de energía y de tocarse entre los miembros de una organización» y, por otro lado, la personalidad de quien debe asumir ese rol porque «es muy difícil administrar si no te conoces y no sabes administrarte a ti mismo«. En definitiva, «líderes normales para personas normales». AUTENTICIDAD Aunque se ha comentado que el escenario futuro exige cierta adaptabilidad eso no quiere decir que haya que aceptar todo lo que se nos proponga. No se puede perder nuestra esencia porque de ahí surge nuestra autenticidad y las fortalezas en las que debemos apoyarnos para seguir siendo competitivos.CULTURA Relacionado con el punto anterior, la formación de la persona se basa en una serie de valores en los que nos formamos a lo largo de nuestra vida. Hay que saber unir ese «crisol» de visiones que mantiene la persona con los objetivos que maneja la empresa y que entre ambos campos se generen las menos fricciones posibles.«El liderazgo va de personas, de energía y de tocarse»
CAMBIO Concebir desde la organización el cambio como «parte de la vida« y como un factor de implicación que solo será posible si la empresa mantiene un altísimo nivel de exigencia y coherencia entre lo que dice y lo que hace. Además, no hay que perder de vista otro factor clave: saber elegir bien el momento para afrontar con garantías el proceso de cambio y poder aprovechar al máximo las oportunidades generadas en ese contexto. Todo ello aplicarlo a comportamientos concretos, exigibles y, cuando se realicen, medir el avance y los resultados obtenidos. COMODIDAD El cambio que acabamos de mencionar siempre va de la mano de la resistencia. Ésta última muchas veces viene representada por insatisfacciones o pérdidas de energía e interés que vienen a confirmar que los procesos de cambio no están bien gestionados. Para evitarlo, hay que inyectar energía (positiva) en forma de retos que sean percibidos por la organización como una posibilidad de crecimiento o de formación. Que le ayuden, en definitiva, a mejorar lo que requiere acompañamiento, cercanía, escucha. Sólo así se podrá romper esa zona de confort a la que siempre recurrimos.COMPETITIVIDAD / INTERCOOPERACIÓN Las empresas cooperativas surgieron para hacer mejor a las sociedades civiles que las arroparon. Siguiendo ese objetivo, se dotaron de unas claves (responasabilidad, confianza, apertura al cambio) que las hacen muy atractivas pero sus gestores deben tener claro que deben trabajar duro día a día para convertir en rendimientos esos valores incluidos en su ADN. Sólo el apellido «social» no garantiza nada en un mercado cada vez más globalizado y competitivo. NORMALIDAD / GRANDEZA Zigor Ezpeleta, director de RRHH de Corporación Mondragón planteó como resumen final de todos los puntos mencionados el siguiente axioma: «Los equipos directivos, especialmente vinculados a las empresas cooperativas, tenemos por delante el reto de ser personas normales para hacer cosas extraordinarias con nuestras organizaciones y quienes forman parte de ellas». Artículo publicado en ‘navarracapital.es‘ reproducido por su interés en materia de gestión de talento y personas Nuestra empresa CISTEC technology es miembro de la Asociación Navarra de Empresas de Economía Social, ANEL.]]>«Es muy difícil administrar si no te conoces y no sabes administrarte a ti mismo»